Dar retroalimentación sobre el desempeño es una de las formas más comunes en que los líderes ayudan a sus colaboradores a aprender y mejorar. Sin embargo, Itzchakov y Kluger demostraron que hacerlo (incluso cuando es positiva) puede ser contraproducente porque indica que el jefe es el que está a cargo y es el crítico. Esto puede hacer que los empleados se sientan estresados y a la defensiva, lo que les dificulta ver la perspectiva de otra persona:
Por ejemplo, los empleados pueden manejar los comentarios negativos minimizando la importancia de la persona que los proporciona o los comentarios en sí. Incluso pueden remodelar sus redes sociales para evitar la fuente de retroalimentación a fin de restaurar su autoestima. En otras palabras, se defienden reforzando sus actitudes.
Mientras que la retroalimentación consiste en decirles a los empleados que deben cambiar, escuchar a los empleados y hacerles preguntas puede hacer que quieran cambiar. La escucha de alta calidad (atenta, empática y sin prejuicios) puede influir positivamente en las emociones y actitudes de los oradores.
En diversos experimentos, se ha demostrado que los oradores emparejados con buenos oyentes (versus con oyentes distraídos) se sienten menos ansiosos, más conscientes de sí mismos y tienen mayor claridad de sus actitudes. Otro beneficio de la escucha de alta calidad es que ayuda a los hablantes a ver todos los puntos de vista.
Escuchar hace que un empleado se sienta más relajado, más consciente de sus fortalezas y debilidades, y más dispuesto a reflexionar de una manera no defensiva. Esto puede hacer que los colaboradores cooperen más (en lugar de competir) con otros colegas, a medida que se interesan más en compartir sus actitudes, pero no necesariamente en tratar de persuadir a otros para que las adopten, y más abiertos a considerar otros enfoques.
Esto no quiere decir que escuchar deba reemplazar la retroalimentación. Por el contrario, parece que escuchar a los empleados hablar primero sobre sus propias experiencias puede hacer que la retroalimentación sea más productiva al ayudarlos a sentirse psicológicamente seguros y menos a la defensiva.
Los gerentes que escuchan bien son percibidos como líderes, generan más confianza, inculcan mayor satisfacción en el trabajo y aumentan la creatividad de su equipo. Sin embargo, ¿por qué no es tan frecuente escuchar en el lugar de trabajo? ¿Por qué la mayoría de los empleados no son escuchados de la manera que quieren? La investigación muestra que algunas barreras se interponen en el camino:
La pérdida de energía (algunos gerentes pueden sentir que si escuchan a sus empleados se les considerará débiles, deben hacer un intercambio entre alcanzar un estado basado en la intimidación y otro basado en la admiración); escuchar consume tiempo y esfuerzo (a veces, los gerentes escuchan bajo presión de tiempo o mientras están distraídos, escuchar es una decisión de inversión: dedicarle tiempo para ver los beneficios futuros); y el miedo al cambio (escuchar con alta calidad puede ser arriesgado porque implica entrar en la perspectiva del hablante sin emitir juicios, sin embargo, los gerentes que realmente escuchan se sorprenden al ver lo poco que sabían sobre la vida de las personas con las que han trabajado durante años).
Escuchar se parece a un músculo. Requiere entrenamiento, persistencia, esfuerzo y lo más importante, la intención de convertirse en un buen oyente. Exige despejar tu mente del ruido interno y externo, y si esto no es posible, pospón la conversación para cuando realmente puedas escuchar sin distraerte. Estas son algunas de las mejores prácticas: pon el 100% de tu atención o no escuches; no interrumpas; no juzgues o evalúes; no impongas tus soluciones; haz preguntas para ayudar a profundizar (antes de hacerlas, pregúntate a ti mismo: «¿esta pregunta pretende beneficiar al orador o satisfacer mi curiosidad?»); y reflexiona sobre lo que escuchas pensando en las oportunidades perdidas.